当当网联动总裁李国庆

近日，当当网位于河南省郑州市的物流中心正式开始为读者服务。在不到一年的时间内，当当网先后启用了成都、武汉、郑州三个仓储中心，进而完成了当当网商品可以送达全国任何地方的诺言。1999年当当网创办之初，曾经历了9年的赔钱历程，从2009年开始当当网全面盈利并不断开拓自己的版图和经营范围。在创业过程中，当当网联动总裁李国庆总结出16个字的成功诀窍。

苦营9年迎来首次盈利

当当网是李国庆和他的夫人俞渝共同建立的。“其实，我们创办当当网的想法非常简单，非常朴素。”李国庆说，“刚刚从美国留学归来的俞渝觉得在国内买东西特别别扭。因为国内的商场普遍都是按品牌分类，不管喜欢不喜欢都要把一个品牌全部看完。这让习惯了美国生活的俞渝很不习惯。于是，我们就决定从消费者的直观感受出发，做一个消费者愿意进行消费的网上商店。”就这样，李国庆为了能让爱妻俞渝方便购物，开始了自己的网上购物创业路。

1999年，当当网正式成立。此后的一段时期内，当当网在“圈内”被认为是一家十分奇怪的公司——迟迟不盈利、又不愿意卖掉的夫妻店——俞渝负责行政、财务、外联，李国庆负责技术、市场、物流等，把传统的女主内、男主外转变成了女主外、男主内。

其实就在成立当年，李国庆就拉来了IDG、卢森堡剑桥、软银等共计800万美元的风险投资，而且是投资方逼着李国庆赶紧把钱“花光”。初次揽到投资的李国庆对投资方如此大度的语气显然没有缓过神。他回忆当时跟投资方的对话：

“钱烧光怎么办？”

“再去拿两三千万美元。”

“钱都烧光了，又拿两三千万怎么估值呢？”

“没事，就让那两三千万占20%。”

“什么都没干就值那么多钱？”

“是，有‘概念’就值钱。”

“有概念总要有流量啊。”

“有人点我们也是我们的价值，这样叫吸引眼球，注意经济。”

无疑，这是一种新的思潮，新的商业模式，它对当时人们的理念和价值观都带来巨大的冲击，让年轻人热血澎湃。回忆起这段往事，李国庆依然清晰在目。

在投资人的逼迫“烧钱”之下，李国庆做了一个800万元的广告投放计划，原来准备就在网上投，结果投资人明确表示要投远离互联网的传统广告。于是他们在上海和北京投了三条公交线路的车身广告，再加上《南方周末》一个半版的广告，花掉了400万元，却发现连一个水花都没有溅起来，瞬间就被无声无息地淹没了。

诸如这般的创业挫折，在2000年初的李国庆看来，可能只是个“赔钱”的开始。性格刚毅豪爽的他从一开始，就做好了8年盈利的准备。但是，当当网却赔了9年钱。终于，9年的煎熬换来了2009年的盈利。2009年3月，李国庆自豪地宣布，当当网已经跨过了全面盈利的门槛，平均毛利率达到20％左右，净利率则为3％，接近传统零售业的盈利水平。尽管环顾业内，还没有一家B2C企业能做到这一点，但这距创业之初李国庆既定的盈利时间表，还是晚了两年之久。

“从成立之初我们就采取了谨慎的持平增长策略，此前我们赔了9年，可始终是保持略亏损，只是亏了总销售额的12%，但是换来的是100%的增长。我始终认为，我不要200%增长，那会亏18%，300%的增长则要亏24%，等于把毛利率都亏掉。”李国庆说，当当网手里始终留有“过冬的钱”，上次融资的钱至今还躺在账上。过去9年，当当网只亏掉了3000万美元，这笔钱连西单图书大厦的地基都买不起，但当当网今天的销售额是后者的十多倍。

高低价格策略换来高点击率

关于当当网为何能够先于卓越亚马逊等同业实现盈利，李国庆总结为四句话16个字：“省吃俭用、市场效益、采购优势、运营效益。”谨慎的策略，最终促使当当网成为十年前创生的那批网上书店中硕果仅存的B2C企业之一。“低价是当当品牌的核心，而对于成本的最大化压缩保证了我们低价策略的顺利实施。”

在最大可能的压缩成本方面，当当网可谓做到了极致。比如，当当网扩展库房后拆卸下来的旧货架，进行维修后仍会二次利用；当当网用塑料袋而非成本更高的纸箱包装商品；为节省物流配送成本，当当网在城际之间的集中配送环节大多选择自己配送。此外，当当网还通过“战略采购合作”来不断降低采购成本。

“我们的库房使用了很多年，没有进行大规模的更新升级。只要够用，没有必要花冤枉钱。扩展库房后拆卸下来的旧货架，全部都进行维修后继续使用。精简下来的费用，都能为盈利做贡献。”但是，当当网的省吃俭用也是有原则的，比如技术开发的经费投入，不仅没有减少，反而不断上升。“技术部门的办公室装修得比我的办公室还要好。”李国庆笑着说。

当当网市场效益提高的另一原因是顾客回头率与忠诚度的提升。其原因在于当当网采用的促销方式——High-Low Price策略，即高低价格策略。该价格策略被称为“家乐福模式”（平时的价格变化不大或打折不多，而促销时的价格较低）。事实证明，对图书价格极其敏感的读者很吃这一套。价格忽高忽低带来的是频繁的点击，点击率上升带来的是网站高流量，高流量自然带来高销售。而其他网店采用的“沃尔玛模式”（天天平价策略），在吸引顾客方面，李国庆认为效果不如前者来得明显。

而物流成本和客服成本的节省也为当当网带来了运营效益。比如，当当网放弃县级与不发达市级的市场；用塑料袋包装商品而不是成本更高的纸箱子……“当当网的材料费占运营成本的1%，我们的竞争对手要占到3%。”言语中，李国庆对竞争对手的情况了如指掌。

转型以求更多发展

在李国庆眼中，当当网要实现规模化扩张，不仅要节流，更要开源。从几年前开始，当当网在保持图书业务的既有优势持续发展的同时，就向3C、数码、母婴、家居等百货领域一路延伸，商品种类如今已达百万种之多。而在近日，当当网投资建立的位于河南郑州的郑州物流基地也已开始了投送工作。在不足一年的时间，李国庆为了能扩大经营，建立了3家物流基地，在去年上半年启用四川成都西南物流中心后，又在11月建立了武汉的物流仓储中心。

时隔半年，当当网又在郑州投建其第六个物流中心。“目前，当当网在北京、上海、广州、成都、武汉、郑州设有总面积达12万平方米的六大配送中心，商品可以送达全国任何地方。当当网今年在物流及仓储方面还将继续投入建设，不过具体情况目前不便透露。”李国庆介绍道。

如今的当当网建立的六大物流中心，可以送达全国任何地区，成为国内电子商务公司中库房面积最大、物流配送网络最广泛和最发达的公司，并建成了国内最大的“货到付款快递服务体系”，货到付款的城市超过800个。

“为强化供应链物流管理，逐步建立分布式物流体系，当当网目前已经从传统零售巨头那里挖了很多高级人才，如原沃尔玛的中国物流总监高健、原华润万家的CEO王进等。过去由于没有部署分布式物流架构，当当网的百货商品全部从北京发货，而随着分布式物流架构的部署上线，这一瓶颈已经被打破。”李国庆表示。

历经十年品牌、技术、平台、基础设施的积累，当当网目前的图书年销售额已达到20多亿元，在图书网上零售领域占据半壁江山，并占据整个中国图书市场10%-15%的份额，今年，当当网的目标是将图书零售做到40亿元，但鉴于图书网购市场已逼近增长的天花板，要做成大格局的零售帝国，显然必须要向边界更广袤的百货零售市场转移。而步入2010年，当当网显然吹响了自己进军百货业务的号角。从人才的引进，到网站首页的改版，这一切都意味着当当网将从全国最大图书商城转变成为全国最大的网络商城。

“过去十年当当网在图书领域已经积累了足够的品牌势能，可以说，在图书网上零售领域，大型的战役已经基本完结，今天我们就是拿着望远镜也已经找不到对手。现在即便把图书挪到四层以上，也一点不会影响销量。所以我们决定把一至三层的货架腾出来，留给百货。”李国庆表示，“靠着规模成本、采购优势，以及自营加联营两条腿走路的战略，当当网在百货领域的规模增长一定能覆盖得住规模损耗，未来两三年内，当当网将在盈利的基础上至少达到每年100亿元销售额。”李国庆预计，最迟在2012年，百货销售额的占比将上升到50%。

不只是百货。作为战略扩张的一部分，李国庆眼下着手进军的领域尚有很多，例如手机图书下载、手机购物、电子书阅读器、类似于百货联营商城模式的联营书店等。